Der Wert von Vorlagen für die Organisationsentwicklung

Vorlagen sind überall. Wir alle sind regelmässig mit unterschiedlichen Vorlagen konfrontiert, wie beispielsweise Anmeldeformulare oder Präsentationsvorlagen. Tatsächlich sind wir mit Vorlagen so vertraut, dass wir uns selten fragen, ob sie auch Nachteile mit sich bringen. Doch Vorlagen sind weit mehr als Dokumente mit einer vorgegebenen Struktur; sie beeinflussen Arbeits- und Denkprozesse und folglich auch die Unternehmenskultur.

Es gibt zahlreiche Arten von Vorlagen: Wirtschaftsprüfungsberichte, Fragebögen, Seminararbeiten, Projektanträge und viele mehr. Sie straffen Abläufe, indem sie das erwartete Layout eines Dokuments vorgeben und damit den Informationsfluss vereinfachen.

Grundsätzlich bilden Vorlagen die Interessen ihrer Empfänger ab,  beispielsweise die Interessen der Geschäftsleitung, der Agentur, der Behörde usw. Sie stellen sicher, dass die Empfänger bereinigte, vollständige und im Idealfall homogene Daten erhalten. Gleichzeitig helfen Vorlagen auch dem Anwender, indem sie klären, welche Informationen erwartet werden.

Vorlagen strukturieren also die Integration und Verwaltung von Daten und verbessern Arbeitsprozesse und Effizienz erheblich. Sie sind ein effektives Datenverwaltungsinstrument und bilden die Grundlage für Automatisierungen.

Sobald Vorlagen einmal eingeführt worden sind, erhöhen sie die Effizienz. Sie bereinigen und strukturieren Daten, reduzieren die Mengen an unbrauchbaren Daten und ermöglichen lineare, automatisierte Abläufe sowie verbesserte Datenauswertung.

Damit die Automatisierung gelingt, müssen Vorlagen individuell auf den Prozess ausgerichtet werden. Im Normalfall verlangt jeder Prozess seine eigene Vorlage; mehr als einen Prozess mit derselben Vorlage abzubilden empfiehlt sich selten. In komplexen Organisationen, in denen das Tagesgeschäft sowohl digitale als auch analoge Prozesse umfasst, ist die Entwicklung von Vorlagen deshalb schwieriger. Für einen Flughafen ist es beispielsweise unmöglich, Rapport- oder Vertragsvorlagen zu entwickeln, mit denen sowohl der Flugbetrieb als auch der Detailhandel und die IT abgebildet werden können. In solchen Fällen ist es unumgänglich, für jede Einheit und jeden Prozess eigene Vorlagen zu erstellen.

Diese Herausforderung verstärkt sich in Organisationen, die menschenzentrierte Dienstleistungen erbringen, wie beispielsweise im Sozialwesen. Abläufe, die das Zutun von Menschen verlangen, basieren auf Daten, die schwieriger zu strukturieren, zu digitalisieren und zu vereinheitlichen sind als maschinelle Abläufe. In diesen Bereichen müssen Vorlagen flexible Optionen bieten, die jeden individuellen Fall abbilden können. Entsprechend unstrukturierter und fehleranfälliger sind sie.

Zudem bieten Vorlagen die verlockende Möglichkeit, zusätzliche, also nicht unbedingt notwendige, Daten zu sammeln. Davon ist abzusehen, denn mehr Daten bedeuten nicht automatisch bessere Ergebnisse. Vielmehr haben sie einen Mehraufwand für die Datenauswertung und -verwaltung zur Folge. Sensible Daten wie Personendaten, zum Beispiel, verlangen spezifische Vorkehrungen und sind darum aufwändiger zu verwalten. Organisationen dürfen nur jene Daten verwalten, zu denen sie berechtigt sind, und somit sollten sie nicht mehr Daten sammeln als tatsächlich notwendig. So lassen sich Ressourcen schonen und rechtliche Probleme vermeiden.

Die Anzahl der internen Prozesse, die durch Vorlagen verwaltet werden, hat direkte Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Vorlagen machen den Informationsfluss linear, was zwar effizient ist, gleichzeitig aber auch die Notwendigkeit zum Austausch unter Kollegen minimiert. Wenn Vorlagen vorgeben, welche Informationen gebraucht werden, werden keine Fragen mehr gestellt, weil jeder seine Arbeit alleine erledigen kann.

Das ist in den meisten Fällen wünschenswert, um die Mitarbeiter nicht auszulaugen. Das HR verwaltet beispielsweise viele persönliche Daten und individuelle Anfragen. Eine standartisierte, vorlagenbasierte Datenverwaltung reduziert zweifelsohne den Arbeitsaufwand im HR.

Einzelne Bereiche wie die Integrierte Berichterstattung setzen bereits vollautomatisierte Vorlagen ein. Ditigalisierung und Künstliche Intelligenz haben die Berichterstattung so weit gebracht, dass Daten bald vollumfänglich von Maschinen verarbeitet werden. Wenn Experten hierbei weiterhin eine prüfende Funktion innehaben, kann das funktionieren.

Aber gibt es auch Nachteile für eine Organisation, wenn der Informationsfluss komplett durch Vorlagen gestrafft worden ist?

Ja. Denn durch die Automatisierung brauchen Mitarbeiter weniger Interaktion. Wenn Vorlagen ihnen sagen, was sie zu tun haben, erübrigt sich die Notwendigkeit, Kollegen zu fragen oder zu informieren.

Fehlende Interaktion kann Teams schwächen, weil ihre Mitglieder seltener in Kontakt sind und sich weniger integriert fühlen. Das ist der Grund, weshalb viele Unternehmen den Wert der Kaffeemaschine schätzen, wo sich Angestellte ungezwungen treffen und plaudern können. Wenn solche Interaktionen nicht regelmässig vorkommen, nimmt das Zugehörigkeitsgefühl ab, die Identifikation mit dem Team und dem Unternehmen sinkt und Angestellte beginnen, sich nach einer interessanteren oder wertschätzenderen Umgebung umzusehen.

Die Teams im produzierenden Gewerbe mit mehr analogen Prozessen, wie auch Startups und junge Unternehmen, in denen Austausch regelmässig stattfindet, zeigen meist einen stärkeren Zusammenhalt.

Interaktion bedeutet auch, dass der Mitarbeiter sich mit dem Inhalt auseinandersetzt. Doch wenn Daten automatisiert verwaltet werden, sind Abläufe vorgegeben und homogener und werden dadurch monotoner. Der Mitarbeiter hört auf, sich mit dem Prozess kreativ auseinanderzusetzen. Er klinkt sich aus.

Darum gilt als Faustregel, dass je mehr interne Prozesse durch Vorlagen vorgegeben werden, desto mehr sind Angestellte daran gewöhnt, standardisierte Aufgaben auszuführen. So behindern Vorlagen inspiriertes und innovatives Denken.

Das zeigt sich auch in der Ausbildung. Ich habe über 1’000 studentische Arbeiten begleitet. Früher wurden die Arbeiten noch von den Studenten selbst strukturiert. Mit der Zeit wurde der Aufbau der Arbeiten immer rigider, was den Weg für das Aufkommen von Vorlagen ebnete.

Nach der Einführung dieser Vorlagen verlagerten sich die Fragen der Studenten von “wie löse ich das?” zu “was kommt hier hin?”. Mit der Einführung von Vorlagen hörten die Studenten auf darüber nachzudenken, was sie zu sagen hatten, und versuchten herauszufinden, was zu sagen von ihnen erwartet wurde. Anstatt Studenten die Möglichkeit zu bieten, selber eine Strategie zu entwickeln, entspricht ein Forschungsbericht heute eher dem Ausfüllen eines Formulars. Die Einführung von Vorlagen hat das kreative Denken und die Lösungsfindung unterbunden.

Oder anders gesagt: Vorlagen unterbinden Innovation.

Aus diesem Grund sollte der Zweck einer Vorlage immer bewusst geklärt werden. Vorlagen sind wirkungsvoll zur Optimierung von Abläufen und Datenverwaltung. Organisationen, die mit wenig strukturierten Daten oder gösstenteils analog arbeiten, sollten in die Bereinigung und Verwaltung ihrer Daten investieren; Vorlagen sind da ein guter Anfang.

Gleichzeitig müssen jene Organisationen, die Innovation fördern und ihre Teams zum Denken animieren wollen, Raum für kreatives Denken schaffen. Vorlagen sind nicht kreativ und verstärken das Silodenken.

Je mehr Vorlagen und vorgegebene Prozesse es innerhalb einer Organisation gibt, umso weniger Raum bleibt für Kreativität und Innovation. Organisationen und Bereiche, in denen viel mit Vorlagen und standardisierten Prozessen gearbeitet wird, wie beispielsweise mit ERPs, sollten von Zeit zu Zeit aus ihrem Gerüst ausbrechen. Das ist insbesondere in der IT der Fall, was erklärt, wieso gerade in diesem Bereich Agilität ein wichtiges Konzept geworden ist.

In weniger digital strukturierten Bereichen wie im Sozialwesen ist es wichtig, Struktur zu schaffen, nicht Agilität. In diesen Organisationen sind viele Abläufe noch analog und die Daten unstrukturiert. Sie benötigen darum Unterstützung bei der Optimierung ihrer Strukturen und Effizienz.

Organisationsentwickler sollten diese Bedingungen berücksichtigen, bevor sie einen Plan für die Entwicklung von Teams, Unternehmenskultur und Führungskräften festlegen. Ein Blick auf die Menge und Zwecke der Vorlagen ist ein guter Ausgangspunkt. Zudem ist nachhaltiges Change-Management unabdingbar, wenn neue Vorlagen veränderte Arbeitsprozesse und Abläufe einführen.

Am wichtigsten ist jedoch zu berücksichtigen, dass Organisationen immer aus Menschen bestehen. Automatisierte, vorlagenbasierte Prozesse sind effizient und benötigen wenig menschliche Intervention. Es ist aber essentiell sicherzustellen, dass Produkte und Ergebnisse weiterhin die Verantwortung der Experten sind und der Mensch nicht ausgeschlossen wird. Wir erreichen die nachhaltigste Optimierung, wenn wir intelligente Vorlagen einsetzen, die von Experten überprüft werden und gleichzeitig die Möglichkeit zur Innovation nicht vollkommen unterbinden.