Was bewirkt Change-Management?

Veränderung ist überall. Weder Individuen noch Organisationen können bestehen, ohne sich an Veränderungen anzupassen. In Organisationen resultieren Veränderungen zum Beispiel durch betriebliche Umstrukturierungen oder – und darauf beziehe ich mich im Folgenden – durch die Einführung eines neuen digitalen Tools wie eines ERPs (Enterprise-Resource-Planning). Grosse Organisationen sind von solchen Veränderungen besonders stark betroffen und werden durch diese entweder erschüttert oder gehen gestärkt daraus hervor. Damit Organisationen gestärkt aus Veränderungsphasen hervorgehen, müssen sie diese bewusst steuern.

Organisationen bestehen primär aus Menschen, nicht aus Maschinen und Prozessen. Darum gilt: auch wenn die Veränderung oft mit der Einführung neuer Technologien und Methoden einhergeht, so betrifft sie zuallererst die Menschen. Es ist vorwiegend eine menschliche Transformation, keine technische. Darum muss der Mensch, nicht Daten und Maschinen, ins Zentrum gerückt werden.

Wie können also Organisationen solche Veränderungsprozesse erfolgreich durchlaufen? Die Essenz dazu ist Akzeptanz. Akzeptanz ermöglicht den Menschen, Neuerungen anzunehmen und sie in die ganze Organisation einfliessen zu lassen.

Veränderungen sind Transformationsprozesse. Veränderungen in Organisationen bringen immer die Definition neuer Rollen und die Einführung neuer Prozesse mit sich. Das ist nicht per se ein Problem, denn wir Menschen sind dazu prädestiniert, uns an Bedingungen anzupassen.

Transformationsprozesse bedeuten immer, dass die Mitarbeiter künftig anders arbeiten werden. Ihre Zuständigkeiten werden sich ändern, ihre Aufgaben werden anders ablaufen und niemand wird sich der neuen Normalität verweigern können. Je besser die Mitarbeiter die Veränderung akzeptieren und sich darauf einlassen, umso erfolgreicher wird der Transformationsprozess letztendlich sein. Denn wenn Mitarbeiter die Veränderungen akzeptieren, gestalten sie sie mit, und der Erfolg wird sich unweigerlich einstellen.

Akzeptanz ist der Verstärker einer jeden Transformation. Sie basiert jedoch auf vier Grundvoraussetzungen: Ziele, Transparenz, Zuhören und Führung. Für alle vier ist Kommunikation essentiell.

Die Strategie wird ganz oben definiert; sobald sie feststeht, wird sie nicht mehr diskutiert. Jetzt muss die Leitung die Ziele festlegen und die Werte vorleben. Damit eine Transformationsstrategie funktioniert, muss sie die ganze Organisation durchdringen und jedes einzelne Mitglied erreichen. Akzeptanz kann aber nicht von oben angeordnet werden. Sie muss an der Basis entstehen.

Darum müssen die Ziele klar sein. Von den Mitarbeitern kann nicht erwartet werden, eine Veränderung zu akzeptieren, die sie nicht verstehen. Es geschieht oft, dass eine Transformationsstrategie aufgesetzt wird, ohne dass die Belegschaft verstanden hat, was vor sich geht und wozu. Wenn die Belegschaft mitziehen soll, muss sie verstanden haben, wozu sie dies tut. Als Verständnishilfe macht eine Predigt von der Kanzel herab wenig Sinn; vielmehr müssen die Ziele für jede Ebene und Einheit so ausformuliert sein, dass sie verstanden werden und mit denen der anderen Einheiten in Einklang gebracht werden können.

Darum sollte idealerweise jede Einheit einen Workshop abhalten, in dem die Ziele erklärt, diskutiert und verstanden werden. Damit meine ich nicht individuelle Leistungsvereinbarungen, sondern das neue Tagesgeschäft. Wenn zum Beispiel ein neues ERP eingeführt wird, dann sollte die Belegschaft noch vor Inbetriebnahme des neuen Systems  wissen, wie die neuen Abläufe aussehen werden.

Die Ressourcen, die in die Veranschaulichung der Ziele und deren Begründung fliessen, zahlen sich in Produktivität aus.

Sobald die allgemeine Richtung vorgegeben worden ist, treten Detailfragen zu Tage. Fragen entstehen immer. Insbesondere in komplexen Organisationen mit vielen unterschiedlichen Funktionen und Kulturen ist es wichtig, dass alle verstehen, was vor sich geht.

Transparenz und Timing sind entscheidend.

Transparenz bedeutet, dass Fragen zeitnah beantwortet werden. Für die Belegschaft ist darum der Zugang zu Informationen entscheidend. Eine interne News-Plattform oder ein ähnliches Format mit regelmässigen Beiträgen aus dem Unternehmen ist dafür notwendig, reicht aber nicht aus. Zusätzlich braucht es individuell erstellte Kanäle, über die die Mitarbeiter sich interaktiv austauschen, Fragen stellen und Informationen für ihre Einheit erhalten können.

Die Sprache, die auf diesen Plattformen und Kanälen eingesetzt wird, muss jene sein, die die Belegschaft kennt. Insbesondere wenn externe Berater involviert sind, müssen diese sich an die Sprache der Organisation anpassen.

Bezüglich der Häufigkeit der Informationen gibt es eine wichtige Regel: Die Belegschaft sollte nicht mit unnötigen Informationen verdrossen werden. Bevor der Transformationsprozess beginnt, muss sie zwar gut informiert werden. Während der Prozess läuft, sollte die Frequenz der Kommunikation aber nicht zu hoch sein, denn die Belegschaft wird mit der Umsetzung beschäftigt sein. Gelegentliche Berichte, die aufzeigen, was aktuell läuft und die den Teamgeist fördern, reichen aus. Wichtig ist jeweils zu erwähnen, wo bei Bedarf weiterführende Informationen zugänglich und Fragen beantwortet werden.

Meiner Erfahrung nach ist ein Element dabei gänzlich zu vermeiden: der Einsatz von vorfabrizierten Foliensätzen durch externe Berater. Solche generischen Materialien stossen sauer auf. Alle Materialien sollten an die Sprache und den Stil der Organisation angepasst werden, sonst werden die Berater nicht ernst genommen oder die Belegschaft wird durch den Prozess überfordert.

Es kann nicht erwartet werden, dass alle glücklich über die Neuerungen sind. Hier schafft nur Ehrlichkeit Abhilfe. Die Belegschaft muss die Freiheit haben, ihre Fragen und Zweifel zur Sprache zu bringen. Wenn jemand zu weit von den Zielen der Organisation entfernt ist, sollten Ausstiegsmöglichkeiten früh besprochen werden. Die anderen werden mit respektvoller und empathischer Kommunikation an Bord geholt.

Eine Herausforderung stellt die Aussage «das haben wir immer so gemacht» dar. Dieser Satz steht mittlerweile für eine konservative Ansicht, welche Veränderungen behindert. Diese Interpretation greift allerdings etwas zu kurz, denn es steckt meistens ein Quäntchen Wahrheit darin. Prozesse, die bisher besonders gut funktioniert haben, sind gut durchdacht und sollten sorgfältig evaluiert werden, um den neu vorgesehenen Prozess eventuell nochmals zu überdenken. So wird die Lösung am Ende eine noch bessere sein. Auch unter diesem Aspekt sind Zuhören und Empathie essentiell.

Wenn der Belegschaft aufmerksam zugehört wird und sie sich respektiert fühlt, wird die Akzeptanz für den Veränderungsprozess schnell wachsen.

Während die Transformation ganz oben geplant wird, wird sie auf einer tieferen Ebene angeführt. Diese Ebene ist entscheidend. Darum kann der Wert des Change-Managers nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Ein erfolgreicher Change-Manager ist weder ein Kommandant noch ein Visionär noch ein Bürokrat. In dieser Rolle braucht es eine authentische, inspirierende und glaubwürdige Persönlichkeit, die mit gutem Beispiel vorangeht. Veränderungsprozesse dauern und benötigen ein hohes Mass an anhaltender Motivation. Darum haben Change-Manager eine ähnliche Funktion wie Trainer im Sport: Sie sind die Anlaufstelle für Fragen, Klagen, Sorgen und (ungefragte) Vorschläge, müssen dem Druck standhalten und fortlaufend motivieren.

Mit Menschenkenntnis und Empathie verändert der Change-Manager das Team schrittweise. Er holt weitere Akteure an Bord, die kleinere Einheiten führen und die Transformation in alle Winkel der Organisation tragen. Diese Agenten stellen den ersten Kontakt her- und kommunizieren zwischen den unterschiedlichen Ebenen. Sie hören zu und leisten Erste Hilfe. Solche Agenten fördern die Akzeptanz und sind unverzichtbar. Darum sorgt ein guter Change-Manager dafür, dass sie auch auf höheren Ebenen gesehen und geschätzt werden.

Change-Manager machen also den Unterschied, weil sie vorausschauen, motivieren, richtig reagieren und priorisieren. Sie treffen viele Entscheidungen, auch in Krisenzeiten. Der Wert eines fähigen Change-Manager ist kaum zu bemessen.

Wenn die vier Grundvoraussetzungen Ziele, Transparenz, Zuhören und Führung geschaffen werden, wird die Akzeptanz hoch sein und die Organisation stark. Und die Transformation wird Freude bereiten!